领导总喜欢提拔一些不靠谱的人，而对有能力的人一再打压，到底怎么想的？

因为很多人错把管理者个人的利益和企业的利益理解为同一个方向了。

实际上，大部分职业经理人管理者，他们个人的利益，和企业的利益，并不是一个方向。

这是一个巨大的信息差。

首先要明确的是，公司是一个想象的共同体，咱们平日说某大厂怎么样，是一种语言上的简化表述。

现实中，企业都是由具体的人来构成的，企业的决策也是由这些人做出来的。

拥有晋升人事权的管理者理论上来说应该是“企业好我才好”，可实操里面，管理者的利益并不一定和企业共同体的利益完全契合。

毕竟公司又不是他的，公司没了，他大不了换家公司就好了。

都是出来养家糊口的，都有自己的小算盘，这很正常。

这话不能放在台面上说，所以在给新员工或者底层员工传递思想的时候，只会说一切以公司利益为主。

这就产生了一个故意为之的信息差，导致的结果就是，处在盲区的职场人是以公司利益来衡量自己的能力构建方向的，而不是从能决定自己升迁与否的管理者的利益角度来看。

你一身本事都是对公司有益，但对你老板个人无益甚至有害。

你猜他在做决策的时候，会怎么掂量你？

我知道这不对，但这是现实。

有个大佬点拨过我，说工作是做给现在的管理者用的，给下一任管理者看的。

这话我觉得很有意思，全程没有提过公司，只是提管理者，这就是在点出我的能力到底有没有用，其实取决于具有解释权的管理者。

说你行你就行，不行也行；

说你不行你就不行，行也不行。

有的职场老黄牛是真的任劳任怨，但是遇到升职的时候管理者又总是想不起来他们，最多不过实在是混的太久了管理者良心发现，给个安慰奖。

那管理者到底想要什么能力呢，脱离行业特性和具体公司特性，宏观的说有两大特点。

从能力的属性上来说，如果是刚进公司的新员工，那要突出的就是执行能力；

如果是已经混迹了几年的老员工，那要突出的就是创新能力。

一个是干活，一个是整活；

一个做存量，一个搞增量。

站在管理者的角度，他也是有KPI的，他也是有竞争的，甚至他的竞争压力更大，因为背后牵扯的利益得失更多。

普通打工人混不好大不了吃死工资，管理者如果混不好损失的可能就是百万级别的收入。

所以管理者每天琢磨的，就是怎么把自己的KPI完成好。

管理者要向上管理，就需要有执行力的员工来完成团队分配的任务，同时需要能整活能创新的员工来作出一点吸引更高级别管理者目光的东西。

那咱们打工人的应对策略就很直白了，就把管理者当客户来处就行，管理者需要什么就提供什么。

当新员工的时候，就把事儿做好做快，甚至说的过分一点，不需要自己带脑子，这不是你工作范畴内的事情，赶就完事儿；

混久了以后，就要把工作整的又好说又好听，要亮点有爆论，给管理者提供职场社交货币，甚至极端一点，到底有多大的实用性，对公司有多大的好处都不用管，花里胡哨是关键。

这也是最容易引发道德争论的地方，一些整活能力看起来像是在溜须拍马，比如做出一份非常华美侃侃而谈但是屁用没有的PPT，比如组织一场很有观赏性能把大老板请来坐在前排鼓掌的联欢晚会，这些都脱离了对公司有益的范畴，但是对管理者来说，太有用了。

为啥？

因为他可以拿来给他的老板吹牛逼。

提拔其实分了好几种类型， 第一种是换汤不换药的名片型提升，这种提升还蛮常见的，毕竟画饼老板太多了。

啊，你觉得自己大堂经理做久了希望要进步啊，那大堂总监如何？

工资不变，日常工作不变，就是名头听上去好听点。

这是管理者用来稳定军心的一种方式，反正没什么成本，就是重新帮印一盒名片而已。

为什么很多企业人人都是总，个个都是首席，就是这种头衔通货膨胀长期积累的结果。

面对这种情况自然是不需要改变自己的工作模式，打工人也不图这些虚名。

而第二种晋升，是扩张型晋升。

简单说就是管理者带领下的团队把事情做好了，上面给了更多的资源，更多的人员编制。

这时候有些打工人会默认自己也会水涨船高，其实不是。

对于管理者来说，这是他自己努力的结果。

对的，每个人在职场都是自私的，也都会夸大自己的贡献，包括你的上级。

你上班他也上班，管理者会觉得是自己管理者有方，就算是打工人在下面拼死拼活，那别的团队也是拼死拼活，为什么扩张名额就落在你们团队头上呢？

另外，管理者有山头文化。

山头是什么，就是一方面集聚自己势力来完成任务，一方面卡住别人的脖子不让完成任务的资源被抢走了。

打工人看到的是山头，是部门墙，恨不得骂几句管理缺陷，但是管理者看的这些都是自己付出的心血。

那管理者这时候就会把扩张看做是对自己的奖励，并不会默认就需要给下面的员工进行晋升的。

而且，这可以变成自己重新整顿内部的机会，谁上，谁不上，我说了算，一次“赏功罚过”的机会就出现了。

管理者在沾沾自喜的时候，新员工或者基层员工就刚好可以对自己进行工作模式转变，从100%做事实开始增加整套路的含量，对自己的能力进行变换展现。

打工人面对扩张型晋升，有个好处在于最后敲定之前有个准备期的。

混迹职场的都知道，团队要扩编了，不会是今天去上班突然接到通知，大家或多或少都能在日常工作里面感受到，有的是亲眼看到业务的扩大，有的是靠茶水间的八卦。

这时候留给了打工人充分展现自己新能力的机会。

那还有一种情况会来的比较突然，就是第三种晋升，补位型晋升。

一个合理的团队，各种职位肯定是一个萝卜一个坑的，但是现在很多行业人员流动性都很高，哪怕是团队没有扩张，也会突然由于其他同事职业生涯变化，空出位子。

这时候管理者就需要找人来补位。

有时候在职场会有这个感觉，走了一个主管，又招来一个主管，就是不从内部晋升，显得特别小气。

其实站在管理者的角度想，就知道为什么他会做这样的决策。

补位绕来绕去就两个途径，要么是从团队内部晋升，要么是从外面拉来一个。

外面拉，坏处是需要重新磨合，还很容易被一些“面试达人”给忽悠。

好处是，不用给团队内部解释，为什么选这个人。

有时候可以插入自己人，有时候就是单纯的这样做更轻松，让HR部门费劲去就可以。

而内部晋升，就需要合理化为什么选这个人而不是另一个。

这时候可以扪心自问一下，和你同时进入公司资历差不多的人里面，是不是总是刚好有且只有一个出众到大家都服气的人。

没有这样的人，那管理者怎么选；

有这么耀眼的人，为什么管理者要等到需要补位了再来晋升，就不怕这样的员工跳槽或者被其他团队挖去么。

所以打工人更理智的做法，是保持在执行层面做好的同时，时不时的整点活出来。

这样对自己的要求不高，毕竟能力的构建是需要时间的，而且现在的工作强度也让大家没有精力去额外学习了；

同时在管理者的角度来看，会发现一个亮眼的属下。

还是那句话，不需要大家都服气，只要管理者觉得行就行。

我知道这不是啥好事儿，但现实就是如此。

我不想讲些很对的东西骗你。

不过这里面的度，有时候不容易拿捏好。

我们都见过刚入职没多久就给大领导上万言书的段子，最后换来的是这样的批语：此人如果有精神病，建议送医院治疗；

如果没病，建议辞退。

这导致很多打工人不太敢整活，怕喧宾夺主。

这样的认知是非常精准的，尤其是自家管理者并不是高层的时候，潜意识里面他们都会有一定的危机感。

你搞得那么新颖，一副现在的职位束缚不住你的样子，是不是盯上了我的位子啊？

在升职这种关键节点上，管理者肯定不会作出对自己有害的举动，哪怕仅仅是有风险，都会尽量避免。

那这就需要给管理者表忠心了。

听到表忠心是不是内心瞬间有了一点反感，以为我这个小胖子叛变了，开始为职场服从性测试找合理性了？

那当然不是，表忠心其实是两层含义，一个是表达，另一个才是忠心。

甭管你是否觉得对方是个SB，起码表面上，你得演他啊。

还是站在管理者的角度上来看，要知道绝大部分的管理者其实也是挺忙的。

要管团队，要盯业务，要和其他部门一边配合一边扯皮，对上更要赔笑脸，自己还有成本、预算、业绩等等指标卡着。

虽然不会做具体的事，但是管理者要留意的方方面面特别多。

所以有些管理者才都会迷信组织架构的力量，觉得我做好了顶层设计，在合适的位置放上了合适的人，然后喊几句口号聚几次餐，接下来就等着员工在自己画好的圈里面出业绩就好了。

这种忙导致很多员工做的事情管理者是看不到的，尤其是管理的团队很大的管理者。

不是管理者不想看到，而是精力实在有限，最多就是盯盯结果。

光看结果，其实停留在了就事论事上，而职场晋升怕的就是只有就事论事。

我刚开始工作的时候，也很乐于当个职场隐形人，摸鱼嘛，多开心。

我记得那时候自己去汇报工作，不知道在哪本书上看到的汇报心法，讲究一个短平快，直接给结果，尽量数字化，争取三分钟搞定。

后面才慢慢反应过来，的确，我这样汇报是让管理者舒服了，节约了他的时间了，但是也失去了“表”的机会，这个表可以是表现，也可以是表演，更关键是表达。

到后面我就慢慢换了一个风格，还是简洁明了的把事情说清楚，但是总要加上一个小尾巴。

类似于，当时这样做，还考虑了一下“这些这些”。

这里的“这些这些”，全都是披着公司利益的外衣，其实和管理者实际利益挂钩的事情。

我知道，他也知道，他能感受到我是始终站在他这边的就行。

大部分时候都是小细节，我还记得有一次是一起出差订个机票，这甚至都不是我的职责范围内的事情，就是顺手一起操作了，我都多说一句，给你选的是右侧靠窗的位子，这次是从西往东飞，不会有阳光直射。

你可以说这是舔，但是没办法，规则中，你得自己利益最大化啊。

我当时也不是故意要来个保姆级别服务，只是因为我自己比较怕飞机上的直射光，就把自己想到的点都说了出来。

把自己的需求代入一下，就够了。

还是来个扪心自问，咱们日常工作里面是不是考虑的点其实都非常的多，但是最后说给老板听的少之又少。

有了这种站在管理者利益的态度，那你怎么弄骚操作，管理者都不会有危机感了，信任，也就慢慢建立了。

这里再举个例子，我听曹主任讲过他当年在国外面试咨询公司是怎么整活的。

当时直属经理问了一个面试里面最常见的问题，你未来的5年规划是什么。

曹主任心里就紧张了，一般开始问HR准备的标准无聊问题，就说明经理已经没什么好说的了。

于是曹主任说，当然是尽快坐上你的位置。

立马就把对方给逗笑了，然后曹主任加一句，那是把你顶上更高的位置之后的事。

我就问你，骚不骚？

但我问你，你喜不喜欢？

这就是一次有野心的表忠心，交换条件放上台面说了：我是你的人，我升职是指望着你往上走，我对你没有威胁，只会是助力。

当然曹主任这样操作是有风险的，他是憋急了需要立马在短时间里面转变面试沉闷的氛围，堪称阿姆斯特丹最强气氛组。

不过哪怕是这种口说无凭的表态，都给他换来了offer，说明道理是相同的，要站在管理者利益的角度看问题，还要让管理者明确的知道你站在他的利益角度看问题。

很多人都认为把自己打造成团队里面不可或缺的核心，是被提拔的基础。

管理者需要你，那自然很好。

但如果管理者离不开你，那可定无敌。

这样的能力构建，是需要很长的铺垫的，都是要憋大招的。

而且在职场里面每个等级对应的能力都会有不同，那每升级一次，都要憋一次大招。

虽然很稳，但是人的职场黄金年限就二十年，这样的步伐太慢了。

而且这种心态，依然是停留在“我不要你觉得，我要我觉得”的员工视角。

员工认为团队离开自己转不动，管理者有时候真的不这么看，员工觉得能力强就是核心，管理者从自己的需求出发，工作能力只是其中一个因素，甚至优先级都不一定很高。

那在晋升这个员工和管理者博弈过程里面，要想不让自己被耽误，或者单纯的想到更高的平台上去学能力，就要多站在管理者的利益角度看问题。

很多东西，你看屁股，就懂了脸。

我不是让你舔。

我是希望你别一腔热血喂了狗。