创新是企业的灵魂，保持创新的先进性成为企业的重要课题，人才更是企业关注的焦点。多数知名企业的成功不仅在于领导者的英明决策，更是基于企业自身 做为团 体在行业中的竞争力与凝聚力。2016年7月22日，由美国艺术中心设计学院（Art Center College of Design）主办的“创新改变世界”精英论坛在北京柏悦酒店成功举办。此次论坛内容内容集中在创造力、策略设计、视觉体验三个领域，来自行业的中美大咖 解密创新，分享和深度交流如何真正的实现创新，具备创意生产力。以下为小米科技联合创始人兼副总裁刘德的演讲实录：
大家好！我在Art Center读书的时候，Andy Ogden是我的系主任，昨天他到小米去我们也分享了一下，Art Center对你有什么帮助？我在美国读书有两点影响，一点是社会，一点是教育。来自社会的，中国是一个一元化的社会，美国是一个多元化的社会，所以教给我们多维度的全面的看待问题。来自学校的影响，Art Center的课程中教一个设计师如何商业化，如何理解商业的本质是什么。第二个是教给我们如何看待问题。所以这些在做小米生态链的时候都给了非常大的帮助。
我来跟大家分享小米生态链，我尝试着把我们过去两年做的事情简单给大家讲一下。我们大概从2013年下半年开始准备小米生态链，这个数字是截止于去年年底，用了两年时间一共投了55家公司。这是个什么概念？我们每15天就投一家公司，后来有人开玩笑说小米生态链不但是一个生产产品的公司，还是一个生产公司的公司。这55家公司里面过去已经有20家公司发布了自己的产品，7家公司年流水过7亿，2家过10亿，4家公司是独角兽公司。我们用两年时间把这些创业公司迅速孵化成中等规模的公司这个数字应该是很漂亮的数字。刚才说了Art Center教我们看大数字，看清一个时代到底是什么样。5年前我们做小米的时候是这样看的，2年前做生态链的时候也是这么看的。今天我们讲互联网大概分为三个阶段，第一个阶段是移动互联网阶段，电脑是电脑，PC机，电脑普及，那是传统互联网的时代。第二个时代是移动互联网的时代，移动互联网的时代手机是电脑，传统互联网跟移动互联网相比，它解决了什么问题呢？我用这个例子告诉大家，传统互联网解决了一个空间问题，不管你在中国在美国，互联网可以解决天涯若比邻，你可以下一盘棋，做一件事情，在不同的地方，就是空间轴。移动互联网解决的是时间轴的问题，你拿着手机不管在哪里，随时随地可以拿起手机上网，解决了时间问题。所以移动互联网时代的时候，我们想所有问题都要基于时空关系被打穿这个概念来想。
举个例子，第一个例子举买东西，你要买一件衬衫，假如说我看到安迪说你这个衬衫很好看在哪买的？说我在凡客上买的，你说太好了，我也买一件。如果是传统的你要下班以后回家才能买，但是回家以后热情就消失掉了。移动互联网时代不一样，我拿出手机就可以买。移动互联网时代时空关系被打穿了，给商业以巨大的机会。传统互联网时代我讲的故事不存在，不存在一个商业的行为。我再举个例子。比如说大家都玩过电脑游戏，假如今天中午12点到1点之间，在这个游戏里，所有拥有这个武器的人，这个武器拥有最大的权重。如果我定义了这件事以后我能控制什么？我能控制人们上网的峰值，今天中午12点到1点之间所有拥有这个武器的人都会在这个时段玩这个游戏，因为这时候它的能力最高，不管你在公交车上还是马桶上还是餐桌前。这就是为什么小米在卖手机这件事情上，5年前我们没有任何一家实体店，我们在任何人看不见摸不着的四维空间里开了这么一家店，而且每周二定点开放一次。假如说我说这周二我给所有来的新客户放一个优惠，那来的一定是新客户。我让你几点来你就几点来，让什么人来买东西就什么人来买东西，而且实体里没有一家店。
第三个互联网时代是什么？IOT时代，智能互联时代。在这个时代里任何一个电子设备或者电器都有可能像手机一样有电脑属性，可以相互连接，他们可以用手机控制，可以完成互联互通，这里面一定有巨大的商业机会，这个商业机会一定会远远大于移动互联网时代给我们的机会。移动互联网时代，全球大的应该有几亿的手机联网，IOT时代可能会有几百亿联网的设备。所以它带来的机会远远大于互联网第二个时代。
智能互联时代，在过去两年里解决了什么问题？解决了互联互通，就是我们通过我们的努力让所有设备都能够相连，大家看到今天用的净化器是联网的，电扇是联网的，手表是联网的，所以我们把IOT时代大概分成两段，第一段是实现互联互通，我们希望有一天所有这些设备都是相连的，所有这些设备都可能用手机控制，它们可以相互反映。第二个阶段，从今年开始，我觉得这个阶段从今年上半年开始明显起来，大概在接下来3、5年时间里，所有这些设备都开始实现智能化，就是所谓AI时代，这些设备除了互联互通以外，可以学习，它越来越知道你怎么用它，通过大数据，越来越知道对你的服务反馈。这是未来要解决的问题，这是IOT第二个阶段，人工智能时代。小米在第三年的时候，我经常会遇到的问题，他们说德哥你说小米这家公司是不是发展太快了？小米第一个财年136亿，第二个财年应该是314亿，第三个财年大概是714亿左右，第四个财年是780亿左右。所以我们一定要回答大家说一个公司速度太快了以后是不是有问题？所以我跟这个兄弟说我带领你回顾一下公司史。今天互联网环境下的公司，看上去像竹子，只要给它一个机会一个环境，它可以迅速成长为一家中等规模的公司。
问题来了，很多人说竹子寿命很短，很有风险。南方的同学知道，一棵竹子很难存活，但是一旦形成竹林以后，生命力非常旺盛，能够完成自我的新陈代谢。所以小米在2013年下半年的时候，提出说我们要找我们自己的竹子，我们要用生态链的方式，投资的方式来发现这些新兴的创业公司，我们投资它，找到自己的竹笋，把小米整体变成一个竹林式的公司，自己完成新陈代谢，跟传统公司不同，不是像松树一样的公司，松树公司当遇到巨大拐点的时候，哄然倒下了，摩托和诺基亚就是这样。所以两年前我们全部用工程师组成了一个团队，工程师做投资这个事情有好处有坏处，坏处是一上来先要让这些兄弟们战胜他们自己心目中的障碍，他们说德哥投资人都是在国贸上班的，都住在柏悦这样酒店里的。如果在座有投资人的话，你们一定是那10%里面的。
第二个是说这些工程师他看项目跟投资人完全不一样，投资人看数字，工程师看产品，他们看到这个产品就知道，这个产品背后的技术是不是靠谱，他们通过跟这个团队沟通发现这个团队的战略是不是靠谱。所以工程师做投资是有先天的优越性的，所以我们用20个工程师组成了团队做投资。刚才大家看到的成绩就是工程师团队做的，两年里面投了55家公司。
我们大概会关注哪些领域呢？以手机为中心，会关注手机周边，我们认为手机周边产品是手机消费的红利，一家公司一年卖几千万只手机，那么而一卖耳机的话一定能卖几千万字。第二个是智能白电，我们觉得下一代的家用电器一定是智能化的、可以联网的，巨大的消费升级，这个过程一定会催生起巨大的智能白电公司，小米的净化器、净水器，未来的电扇，小米更多的产品都是属于这个领域。第三是个人短途交通，小米不做汽车，但是我们一定关注一个人早上从家里出来用什么方式到达公司，用什么方式到达菜市场。再一个优质的制造资源，过去几年优质制造资源的价值被远远低估掉。我们去很多工厂，它的估值就跟净资产差不多。再一个是极客酷玩，年轻人关注的领域也是我们关注的。最后一个是生活方式类的，中国在生活方式产品，为什么被我们重视？因为中国在过去30年里，整个社会解决一个主旋律，过去30年的主旋律是什么？是稀缺。在座都很年轻，有的记忆你们可能不知道，我们小时候整个社会是物资匮乏的社会，我们用30年解决稀缺这件事情，物资缺、钱缺，时间缺、精力缺、价值观缺，有钱都不知道该买什么，第一次喇叭裤出的时候，大家觉得这是异类，第一次蛤蟆镜出现的时候觉得这是异类。今天我们仿佛到达一个拐点，未来十年里整个中国市场的主旋律应该是消费，你会看到所有跟消费相关的东西都会有巨大的市场。中国有14亿人，哪怕有三分之一的人消费能力跟美国一样，你看中国是多大的消费市场？我投了一家做毛巾的小团队，很多人说你干吗投卖毛巾的？又不是高科技？很多不理解小米的人会说小米为什么会有毛巾？我们投的不是高科技的毛巾，做到日本毛巾的水准，德国毛巾的抗菌水平。更重要毛巾在中国会有巨大的机会，中国人平均每年用两条毛巾，美国人用13到15条毛巾，中间至少差10条毛巾。这10条毛巾都会在未来十年里解决掉。14亿人每年用10条毛巾，你算算多大的市场。过去我们为什么看不起一个卖毛巾的呢？假设我说我在街道毛巾厂工作，你一定看不起我，那是因为过去巨大的市场被细分掉了，门槛太低了。你想想如果有一天有一家毛巾厂，占有中国20%、30%、40%的市场，是比优衣库还大的企业，你知道吗？所以我们一定要重视，中国未来十年是消费的十年，所有跟消费相关的都有巨大的机会。电影、儿童消费、家庭消费、耗材等等。
但是我刚才讲了，我们自己做不了这些事情，因为这些事情设计的行业太广泛了，我们还要专注把手机做好，所以我们采用生态链模式，投资，兄弟们一起干，我们通过投资建立双方的利益一致性，第一我投资，第二我不控股，这个公司做成了都是兄弟们你的。所以用这种方式建立了大家的一致性。而且在合作过程中小米和他们是互为放大器的，这个生态链公司做好一款产品，我们来帮他迅速的在行业里取得领先，迅速成为中等规模的公司。大家想想未来小米周围有一百家这样的企业，忽然有一天他们都是中等规模公司，都在各自行业里有领先性，他们早晚会成为小米这家公司的放大器。所以这就是小米生态的大逻辑，在利益之上的基础上大家互为放大器。刚才我讲了未来有巨大的消费机会，移动互联网是继传统的制造业之后又一次享受人口红利的行当，所以我们做什么事情要用好移动互联网这个时代的机会。这个时代成全那些关注80%用户需求的大行业，它不成就小行业，成就80%人的需求。所以要求我们的兄弟们做所有的产品都要放在80%人的需求上，去找80%人的痛点。
这是手环，我们一家在安徽的团队做的，用了一年的时间完成了研发，又用一年半的时间卖掉两千万的手环，成为全球第二大的手环公司。这是第二代。这是我们的净化器，是智米这家公司做的，起步只有10几个人，第一年卖了100万台净化器，一家十几人的小公司一年时间占市场的20%，这是在传统公司上想都不敢想的速度。每一个零件都美轮美奂，我建议你买一个小米净化器拆了它，看看是不是如此完美。
讲电饭煲之前讲一个净化器上的功能，当你需要换滤芯的时候，因为它是智能的，是手机遥控的，当需要换滤芯的时候，会给你一个提醒，你需要换滤芯了，如果你需要买的话，按一下。这是比你更早发现你这个需求，突然有一天我的净化器发现你家里空气干燥，他都会提醒你，这样不利于健康，如果你需要买一个加湿器的话，你按一个键我明天送到你家。你买了一个加湿器以后，突然有一天加湿器告诉我你加的水不够干净，需不需要一个净水器？如果需要的话按一个键我明天送到你家。
电饭煲，我们第一次实现了完成控制，针对不同的米种有不同的加热时间，可以用手机控制蒸饭的软硬。更重要的发现你家米吃完以后可以提醒你兄弟我这有大米竞价排名，你要不要？按一下我明天送到你家。所以如果我们只做一个电饭煲的话只是一个卖锅的公司。但是我们做了IH压力电饭煲，这是一个高科技公司，这是不是我们的终极梦想？不是，到所有这些锅可以联网的时候我们是一家互联网公司，这些用户可以在论坛上评价每天的使用，谈论做点什么好吃的，这是一个互联网公司。卖出几百万只上千万只锅的时候，这是一个大数据公司，我深深知道哪个地方的人们吃什么样的米，精准的时间哪个地方的人们几点开饭。这是不是终极目标？不是，当有几千万家庭用我们的电饭煲的时候，我可以用电饭煲向你卖大米，这是一家精准的电商渠道公司。大家知道过去一百年里面渠道是非常强权的，未来一百年我不知道，但是至少未来20年渠道一定是强势的公司。我们小的时候还有粮店，效率很低，后来出现了超市，效率比粮店高，把粮店挤垮了。现在有了更高效率的叫网购，超市早晚也会被挤垮。但是到底谁是卖粮食卖大米最快的渠道？一定是电饭煲，可以从工厂直接把大米卖到你家锅里。所以高效率的渠道和商业模式一定会极垮传统的渠道和低效率的渠道。离人近的东西永远干掉离人远的东西，就是这个逻辑。
我讲到这很多人问我，你们这个战略每次能想到那么就，你们是怎么想的？怎么做五年计划的？我说太难了，今天互联网高速发展，让一个公司太难做五年计划了。就像Andy Ogden讲的，他们做了一款产品，40年以后才普及开。如果在1968年的时候，他们定了一个五年计划我们要把这款产品如何实现如何卖到全世界，这个公司一定死掉了，因为40年以后才实现。所以我们不做五年计划，产品是一点点演化来的，服务也是，公司也是，我们做着今天的想着明天，你问我后天怎么样，不知道，我们要高速调整适应这个市场的变化。
最后讲一下小米的理念，我们通过自己的努力做国民的企业，让人人享有科技的乐趣。谢谢！
