杨国福集团首席信息官胡亮 | 杨国福如何利用数字化创新实践

杨国福全渠道会员系统平台从0到1是怎样做的？

企业在做信息化与数字化转型建设的过程中，会碰到不同层次不同方面的声音。作为企业信息化与数字化的负责人，可能面对各种问题，如果不及时反馈与解决，这些将阻碍数字化转型方面的工作顺利推进，那会碰到什么问题呢？

主要从两个角度来看，一个是总部层面，另外是来自一线的门店。

从总部层面来看，有负责人会问，企业从零发展到约6000家门店，规模发展这么快，这么大，这么顺利，为什么要上会员？上完之后，能带来什么效益也难以预估，是否可以不做？

另一些人会讲，市场上有许多企业都在做会员系统，简单易操作，是不是能够快点上，把会员系统建设想得很简单。但有些人比较理性， 认为会员平台，不仅仅是一个系统建设，而且是一套管理体系、工作机制，一种思想观念的转变，但我们的基础比较薄，是不是需要建设很久，投入是不是无底洞，但时间不等人，是否可以通过“速赢”策略，在逐步获得收益的条件下小步快跑，迭代更新。

对于一家以加盟店为主的连锁餐饮企业，任何在总部搭建的数字化举措都与加盟商息息相关，数字化能够帮助加盟商更快速适应到发展洪流中。对于加盟商来说，他们会重点考虑这套系统能不能带来收益？有没有额外的投入？要求高不高、复不复杂？

总的来说，不管是运营总部还是一线加盟商，他们对于系统的担心和疑问都是正常的。所以作为数字化推进的主导方，要积极面向数字化，正视数字化，要做好向上、向下、水平的沟通。

主要通过三个方向：第一是为什么要做数字化的举措；第二是什么样的数字化举措才能带来回报；第三是怎么去落地一系列的举措，落地的成功关键因素在哪。

要做好数字化转型的战略规划与关键举措落地，需要“向内看与朝外看”两个视角来寻找差距，制定策略弥补甚至超越差距。

向内看时，首先要对企业的战略目标与运营模式要有清楚的认识。

杨国福是麻辣烫中餐特色细分行业的头部，门店足迹遍布全国，共计约6000家，海外辐射5个国家，每年以大几百家新增门店的速度快速增长，行业规模及营收排名位列头部。

目前杨国福有四大核心突出的能力：第一个是原材料研发中心，第二个是仓储物流，第三个是门店运营能力，第四个是商学院，通过这四大能力赋能门店加盟商管理。

另外，杨国福还有第二曲线是把餐饮零售化，比如目前在售的自热锅与火锅底料，未来还会推出新的餐饮零售产品，并通过门店、天猫及京东等第三方平台销售。同时，为了更快地推广新产品，也采用了经销商模式向全国铺开。

其次，需要明确杨国福的护城河是什么，即差异化的核心竞争力是什么？任何一个数字化转型举措的成功都跟企业战略密切相关，并且有高投入的IT费用来支撑。杨国福未来的运营模式创新，就是要实现线上线下融合的数字化转型，构建“人货场”的新场景，用户新体验，也被称为三新：新餐饮、新零售、新分销。因此，杨国福数字化转型战略规划的方向是“人无我有，人有我优”。

朝外看时，需要了解数字化新技术、新应用如何引领行业发展的新趋势。在CCFA餐饮行业的报告中重点提到了三个点：

第一点，消费者选择餐饮的类型越来越细化，这个变化是随着消费者人群的变化而变化的。可以发现，70、80后的选择并不算多，但90、95后对餐饮的类型选择却变得更加多元。

第二点，Z世代出生便赶上互联网狂潮，他们是数字化的原住民，更容易接受数字化的消费方式，这使得未来餐饮行业在大数据分析、精准营销方面的投入显得尤为重要。

第三点，在餐饮行业的数字化建设中会员体系的重要性排名第一，第二是营销手段。特别是疫情之后，三分之一的企业已实现会员营销，三分之一正在实施，还有三分之一正在观望。如果企业正处于犹豫的阶段，那么很难跻身行业头部。

其次是商业模式，传统的商业模式以“场”为核心，而目前的商业模式正在转型成为以“人”为核心。在以“场”为核心的运营模式下，线下门店与线上渠道（饿了么、天猫、京东、美团）之间相互独立，无法做到1+1>2。

所以说企业应该做私域，从微信、支付宝、抖音小程序等各种不同生态里发出品牌的声音。

第三方平台也是我们非常重要的流量来源，但也受到一些限制，如不仅流量会受限，平台的数据提取也会受限。同时，平台的佣金费用也不低，但这些问题在私域模式下都会迎刃而解，这也是整个行业商业模式发生逆转的缘由。

从实际运营的数据来看，2016年-2019年中国餐饮行业规模增长了9%，但疫情之后增长达到13%，私域运营是企业未来发展的重点。由于公域具有强大的流量与运营能力优势，公域与私域并行发展在一段时间也会长期存在。

从整个行业来看，杨国福涉猎的领域不仅是餐饮，还有零售和分销。现在很多企业都在思考跨界，都在打造以会员为核心，通过线上、线下进行全渠道运营。并通过异业联盟实现强强联合，实现会员相互引流，会员权益打通，为会员创造更多价值来提升品牌影响力。

综合以上，无论是行业、运营模式还是餐饮零售的角度来看做私域的方向是一致的，但还存在着一些问题，那就是各平台数据不互通，无法做到全渠道的数据分析及会员运营，从而达到精准营销。

因此企业要有意识地搭建会员体系，做行业营销模型，再基于此去做积极营销，这样就能从总部到加盟商都形成上下共同的愿景、共同的目标以及以“数字化”为核心驱动力的共识。

除此之外，做数字化变革一定要抓住核心。举例来说，杨国福之前的零售业务以商品为王，以渠道为王，但在今天的消费背景下应该以消费者为王，以人为王。

在“以消费者为核心”的目标导向下，构建新餐饮运营模式时一定从消费者的角度考虑问题。比如新用户怎么触达品牌？触达之后怎么堂食？离店之后怎么复购？复购之后怎么成为忠诚的会员？

通过“老带新”裂变形成闭环，不断进行种草及触达，再通过门店、直播带货等方式达成交易目的。基于这个思维框架，杨国福需要构建会员平台，设计新的会员运营体系，构建一套会员数据中心，将这样一套数据分析平台作为会员数据化的支撑。在此支撑点上，杨国福建立了新餐饮新零售新分销的前-中-后台的IT架构框架。

上图红框部分在整体中的占比较大，也说明交易中台、会员互动、数据洞察、会员中台、数据中台在整个IT架构框架中的重要性。

有了数据平台之后，线下门店POS端以及线上第三方平台（美团、饿了么、天猫、京东）以及企微、公众号的数据都可以相互打通，借助会员中心做私域流量的运转。

会员数据平台最重要的目标是通过数据驱动运营，以后不管是从直营/加盟门店、区域公司到总部，还是总部到品牌，运营部门都要有统一的营销抓手。因为在数据不互通时，品牌看到的数据都不一样，因此做出来的决策会存在互相矛盾的情况，但通过统一数据驱动运营后，就可以制定一致的策略，分析数据，再落地执行。

具体来讲，作为零基础成功上线会员平台的关键要素：

首先，最重要的是选择好产品及实施合作伙伴。

从杨国福的角度来看具体有三个标准：

第一是技术路线，需要针对企业的发展阶段，规模，业务复杂度，行业发展趋势等，思考走自研还是找套装产品（本地部署或SaaS模式），投入产出（ROI）分析等；

第二是合作方，如果是考虑研发，还需要思考是全自研还是跟第三方合研。如果是考虑成熟套装产品，需要对比产品的成熟及可扩展性。无论哪种方式，更重要的是考核合作方的综合统筹能力，包括研发能力，响应能力，对本行业高度理解的运营能力等等。杨国福在做会员系统时，会同时跟十几个系统对接，那么产品对接能力的强弱，影响着项目推进节奏、用户体验好坏和系统是否成功上线，这均对合作方提出了较高的要求；

第三是运营支持，对于餐饮行业来讲，私域玩法变化多样，营销手段丰富多彩，需要考核合作伙伴能否长期的后台支撑能力，对于业务创新的敏捷迭代能力，还有任劳任怨的服务能力。

其次需要规划好会员运营作战图。

新客主要来源于线下门店、线上第三方平台、广告。拉新成功后通过会员私域运营触达，不断促进复购，会员运营部门需要经过数据分析，不断迭代运营方法做好精准营销。

另外，还需要合理部署线下门店的运营场景。

想要成功搭建门店数字化场景，首先需要部署好引流或营销物料，比如店外物料引流入店、通过DM海报/视频到店、台卡/店员引导点单等最后形成交易闭环。其次是要培训好门店人员，设置好门店激励，设立督导周巡检查及绩效考核机制，形成一套完整的门店运营SOP。

在会员运营方面，也要保证消费场景自然化。

比如到店后直接出示会员码就可以自动核销优惠券，离店时推送好评分享裂变，形成消费者行为闭环。在全渠道的运营过程中，品牌与消费者的触达，尽可能少打扰消费者，要行为顺其自然，而这离不开各单位的通力协作。

目前，杨国福数字化信息中心已经做到了简单易操作，一站式营销玩法，门店直接落地执行。

比如在企业内部，杨国福的品牌部、外卖运营部、加盟管控部、C端零售部通力协作；对于门店，有核心KPI激励，还会通过品牌IP获取更多的公域资源，比如跟上海地铁、支付宝、银联云闪付等在合作，未来也希望能够跟腾讯、云徙做更多的联动，或者其他的餐饮伙伴或异业联盟，大家一起携手做运营管理。

企业数字化转型的工作任重道远，今天的分享是抛砖引玉，希望未来跟各位有更多 的交流与学习，谢谢！