曾放弃实体店，以电商业务入华

ALDI奥乐齐起源于1913年德国埃森市，经过100多年的发展，至今已在全球10余个国家拥有超过1万家店铺。20世纪40年代，ALDI奥乐齐开始连锁店经营。到1960年，ALDI奥乐齐在德国鲁尔谷和亚琛地区已拥有了300余家分店。“自助式购物”在上世纪60年代仍是一个新兴的零售模式，ALDI奥乐齐是德国第一家采用该模式的公司。

第一财经记者采访了解到，这个家族企业后来被分为两个独立公司——ALDI SÜD在南德地区运营，而ALDI NORD则在北德地区运营。1983年，ALDI SÜD建立冷藏分销仓库并开始销售生鲜产品，如奶酪、酸奶和香肠等。自1998年起，ALDI SÜD开始逐渐销售冷冻食品和新鲜肉类。ALDI奥乐齐在美国市场也布局甚广，一度让沃尔玛都感到这是个强大的竞争对手。

ALDI奥乐齐当然也不会忽略潜力十足的中国市场，该公司一位高层曾经告诉第一财经记者，其耗费3年时间走遍了中国40多个城市，考察了数以千计的零售店后，ALDI奥乐齐决定进入中国市场。

颇有意思的是，在全球一贯经营实体店的ALDI奥乐齐却一改常态——其不在中国开设实体店，而是与阿里巴巴合作，于2017年年初通过天猫国际海外旗舰店进入中国市场，并于2018年年初开设天猫旗舰店，并以自有品牌作为卖点。

在业界看来，ALDI奥乐齐以电商模式进入中国市场，是降低成本的方式，也能相对低风险地试水经营。

德勤发布的“2019年度全球零售商力量报告”显示，截至2018年6月的财政年度，在全球250家零售商排名中，ALDI奥乐齐以982.87亿美元仍然保持在第八位，与排在第六位的德国施瓦茨集团1189.82亿美元，相差207亿美元。沃尔玛、好市多、克罗格仍然保持前三位，销售额分别是：5003.87亿美元、1290.25亿美元、1189.82亿美元。

布局门店为哪般？

既然旨在低成本运营，为何在运作电商业务约2年后又转向打造实体店呢？

业界认为有几大缘由。首先是ALDI奥乐齐作为一家德国家族式企业的惯性思维。当年ALDI奥乐齐高层曾经告诉第一财经记者，对于ALDI奥乐齐的创始人家族而言，开设实体店是该公司坚持的模式，说服创始人家族同意在中国市场先以电商形式运作是非常不容易的事情。可见ALDI奥乐齐对于开设实体店有“执念”。

当然，企业必须在商言商。这几年，线上的流量红利越来越少，线上获客的成本越发高了，反而是线下门店的消费场景对于积累忠诚客户有实质作用。于是，阿里系借力盒马等实体店布局线下门店，打通线上线下。有接近人士指出，对于ALDI奥乐齐而言，线下门店具有聚拢客流甚至向线上引导的作用。

第一财经记者在ALDI奥乐齐门店内实地看到，其销售的主要品类是食品和生鲜，且突出了高性价比的进口商品，门店面积数百平方米，并不算大。值得注意的是，在店内随处可见线上线下融合的接触点，比如使用电子价签、扫码购等，足见其对于客源导流的重视。

资深零售业分析人士沈军认为：“另一个重要原因是，ALDI奥乐齐最核心的竞争力之一是其折扣低价商品，尤其是自有品牌商品，其销售品类覆盖食品、酒水、日用品、生鲜等。然而，问题是欧美自有品牌商品的知名度和认可度在中国市场并不高，不少同业者都曾经在这方面屡屡受挫。ALDI奥乐齐需要增加客户体验感，通过实体店让消费者了解品牌和体验商品，以此来为其自有品牌商品和整体品牌形象做提升，这相当于是一个营销手段。”

沈军进一步指出，如今“小而美”的业态，比如便利店等飞速发展，反而是百货、大卖场等增长缓慢且压力巨大。ALDI奥乐齐作为“小而美”的业态，自然看到市场潜力，需要适当铺设实体店来占据一席之地。“只是如今小型零售业态的竞争已经十分激烈，加之无人零售概念的发展，更令ALDI奥乐齐这样的‘后来者’很难短期内在华广泛布局。而其他同业者早就在中国市场拥有数百甚至数千家门店。”沈军分析。

在业界看来，奥乐齐的实体店布局更多的还是战略层面的考虑。当然，如果其愿意采取特许经营模式的话，不排除可以在相对较短的时间内获得一定规模的网点布局，但此举需要十分成熟的实体店模型基础和高水平的统一管控能力。