小米生态链是一个庞大的系统，小米生态链联合创始人，小米生态链负责人刘德常常将小米生态链比喻为竹林。

小米手机、路由器、电视机作为最早的几个产品，就像一个老竹子一样，下面有根，根长出去以后，慢慢的盘根错节，又长出新的小竹笋，每一个小竹笋就是一家公司。这是一个很形象的比喻。

在我看来，如果说得学术一点，小米生态链就是一个万物互联时代的硬件创新创业的孵化器。这个孵化器与普通孵化器相比，其独特之处就是它的逆向操作逻辑。

我们看通常意义上的孵化器，它的运营逻辑一般是正向的。举例来说，一般是先有团队，然后去找业务方向，接着设计方案，再去组织生产，最后进行销售。这个流程听起来似乎没有什么问题。但是如果结合创业者的实际来看，这个流程很多环节存在着一些“大坑”，一般的创业者是没有能力跨越过去的。

第一个坑是创业团队找不准方向。我接触过很多创业者，尤其是硬件创业者，发现有超过90%的硬件创业者都有团队，但方向是错的，尤其是在产品定义上。方向错了，再努力也白搭。

例如，曾经有一个创业者给我们递交一个帮助小孩子喝水的智能水杯。小朋友每喝一次以后，会发出音乐和闪光，来激励小孩子用它喝水。这听起来似乎是一个好创意。但我追问他说：“这样的智能水杯，小朋友家长买回去以后，他用了一星期以后还会不会继续用？”结果这个创业团队做了一段时间的跟踪调查发现，果然用了一个星期以后，就迅速没人用了。

为什么会这样呢？因为这个智能水杯，它的定义上有问题。小孩会把这种喝了水有灯光，有音乐的物品，当作玩具。玩具的特点就是小孩子玩几天就不玩了，没法持续。所以用这样的一个智能水杯去产品定义的话，它是值得商榷的。

诸如此类的情况会非常多。方向错误对硬件创业者来说，问题尤为严重。因为硬件创业和软件、互联网创业不太一样，它的模具投入，研发成本、时间成本都非常大。它不能像互联网项目那样小步快跑，快速迭代。硬件研发一旦投入资源，不成功就是沉没成本。所以这是创业者可能会面对的问题第一个问题，有团队，但是方向不精准。而这是创业过程中最大的一个坑。

第二个坑是团队的方向是对的，产品定义也是对的，但作为小团队，很难找到供应链。因为供应链天生追求与大企业合作，追求稳定的订单。但是一个很小的创业团队，去找一个供应链，一般情况下，是不对等的谈判，所以往往只能找一些小厂加工，而这样产品的品质又很难保证。我们接触过很多这样的硬件创业者，都是栽倒在供应链方面。

第三个坑是创业团队好不容易把产品做出来之后，找不到平台能够把产品卖掉。这对普通的创业者可能会很有挑战性。因为他可能是研发人员，或者是设计师，但是不懂渠道。而现在流量红利也在消褪，这对现在的创业就更加困难。

反观小米生态链，我们的成功率可以达到这种水平，是因为我们从多年的经验出发，发现孵化硬件创业，需要将孵化的运营逻辑倒过来，逆向操作。

第一个逆向逻辑是，先有方向，再有团队。小米生态链通常是已经决定要做某个方向，这个时候倒过来去找团队，这样针对性和目的性很强，可以找有相应经验的团队来做。

有些情况下，这个团队刚进来的时候方向是模糊的，小米有这样一群人马，和创业团队并肩作战，把产品方向定义清楚，一起去做用户洞察，帮助创业团队找准方向。

在市场研判方面，我们和创业团队一起合作，将我们的经验传递给创业团队。例如在寻找市场格局的时候，我们优先选择“蚂蚁市场”。所谓“蚂蚁市场”，是指领军的几个企业的销售量加在一起，也不超过30%或40%，单独一家不超过10%，整个市场呈现出非常零碎格局。这种市场通常的一种表现是，稍微好一点的产品就卖得非常贵，其他商品卖的很便宜。我们会告诉创业者，拿下这种市场很容易，因为它整体很零散，中间层次的产品有很大的空白。

另外，在产品定义环节，我们还帮助客户制定价格，这个是很容易被忽视的。比如有时候一个产品的价格，假设是199元和299元，看上去只差100块钱，但它的销量可能会差10倍。所以我们会有些技巧，帮助创业团队找到那个可以获得海量销售的价格点。

第二个逆向逻辑是先有供应链，后做方案设计。在小米生态链中，我们不是做好整个技术方案以后，再去寻找供应链；而是在做产品定义的过程中，同步进行供应链的走访，先把供应链确定下来。

创业企业和供应链谈判的时候，往往靠他自己的力量谈不下来，我们小米生态链的管理团队，会和他们一起去和那些大牌的供应商来谈，而小米的整体力量是能够拿下来供应链的。这就避免了创业者的第二个坑。

第三个逆向逻辑是先有渠道后有产品。小米本身是一家电商平台，我们在国际上大约是第八大电商，国内是第四大电商。小米也会与京东和天猫来合作，所以小米本身是一个很好的渠道。这个时候创业团队的东西做出来，只要能符合小米的要求，就很顺利的能够卖掉。而且小米的好处是，它有很强的粉丝经济，一两亿活跃的用户对小米非常的认同，一有好的产品马上会被一抢而空。

小米之所以能够革命性地提高创业成功率是反向逻辑的功劳。作为一个中大型企业，小米的内部孵化是很成功的。其实内外部的创业创新是相通的，小米的团队不是自己的员工分裂出去的，而是吸引到外面的创业者加入整个体系，这是他成功率高的另一个原因。

​精彩互动

Q：小米生态链包括很多企业，它会不会孵化与自己核心产品相竞争的企业？

A： 这个问题非常好，我们目前有77家企业，本质上这77家企业都是独立的企业，小米是入资不控股的，也就说他在生产经营上是有自主权的。小米生态链内部是鼓励适度的竞争的。假设这个市场足够大，而且它能够同时容纳几款差异性的产品，这个时候我们即便已经有一个企业在做某一个产品，也可能会出现第二个企业去做一个差异化的产品。商业本质上说是竞争，如果你内部没有竞争的话，到外部也是有竞争的。所以我们让内部有一些适度的竞争。当然我们不能乱来，我们还是有一定的规则防止恶性竞争。

Q：我们在用户洞察这个角度上面有没有一个标准，可以更加帮助我们更加精准的切到用户的需求？抑或我们是依靠经验去做判断？

A：我们做的种类基本上是IoT，即智能硬件或者是消费升级的产品。用户研究，我们有各种定量、定性的方法。但我认为，其中最重要的是要有“同理心”，其实你就是一个用户。当你家里面，有雾霾会很着急，你想买一个空气净化器，可是你是个工薪阶层，口袋里也没这么多钱，那你就要想，假设我口袋里没有这么多钱，又想买空气净化器，我会要什么样的东西？用同理心去想，就会很快发现解决方法。因为有时候，我们去做调研，会发现用户对一个产品有无穷多的痛点。但是你用常人常理来想，每个产品真正的痛点就这么几个。所以我想强调的是，作为一个产品人，要做生活的有心人，你要做到感同身受。

Q：有人调侃说小米有一颗做永辉超市的心，小米的战略布局是这样的吗？

A： 我们会听到各种奇葩的比喻，可能大家都没有理解小米的模式。其实我们的逻辑是，以前从产品出发来描述一个公司，比如手机公司或者是电视机公司。而小米逻辑是倒过来的，也就是说，我们拥有17岁到45岁的用户，他们需要什么东西，我们就做他们需要的东西。所以我们的战略肯定是多元化。这样从产品端来看，会觉得很混乱，但回归到用户的逻辑，就发现小米的战略是很聚焦的。小米聚焦的是用户，而不是产品，这是理解小米的一个基础。

Q：怎么样看待大企业的生态链战略，他们之间有什么不同？是否存在认识误区？

A： 大企业生态我没有做过专题的研究，但大体上可以分为三类。

第一种是小米这种类型，我称之为中心辐射式的。我去做一个非常好的产品，手机和米UI系统，慢慢地再往外扩展到手机周边，再往外扩是智能硬件，再往外扩就是高品质生活耗材，或许再往外扩大一点是服务。这种生态链要求中心点的产品必须要找得好，它能够网聚海量的忠诚的用户，这个时候你就可以很方便地去一圈一圈地向外扩散。

第二种是横向扩展性的。比如智米科技，它定义成环境电器专家。它先有空气净化器，再有加湿器，再有电风扇等等，只要和环境舒适有关的事情，它都会去做。这种类型的生态链，它并没明确每个品类的份额，而是在一定范围内，做并列式的开发。

第三种生态，是基于产业链垂直整合的。它是一个垂直线条上，将产业链的一系列参与方，如原材料、零部件、组装厂、品牌商，最后卖场等等，全部包括进来，这种模式也是可行的。这里说的只是抽象的一个探讨。操作细节上还得靠人，你要有一帮很彪悍的人才能做出来，有很好的激励机制，才能去扩张。

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