Upon entering the China market, ALDI took effort in localisation by adjusting the brand operation strategy, riding on Chinese market trends, and taking root in communities. Providing Chinese consumers with international – quality products at community prices. 　　从2019年开业初期，到今年10月，在探访过ALDI奥乐齐在上海的多家门店后，「零售氪星球」感觉，这个极其低调、从不接受采访的零售界“老司机”，在中国市场，围绕自己的核心原则，其实做出了很多迭代和本地探索的新「变形」。

中国变形一：去低端化，瞄准新中产

ALDI奥乐齐1913年在德国创立，100多年的发展，至今已在全球10多个国家有超过1万家店铺。 　　过去，华人圈更多将ALDI译为“阿尔迪”。2017年3月通过天猫探路中国市场后，“奥乐齐”被确定为“ALDI”的中文名称。 　　曾任ALDI北方公司董事总经理的迪特尔.布兰德斯在《大道至简：德国零售巨头ALDI管理法》一书提及，创业早期，ALDI奥乐齐选址在偏僻的地方、门店设计装修简朴。 　　同时，商品都是自行直接从工厂运、产品原箱上架提升理货效率、拒绝市场推广和广告投放、公司上下统统不接受采访、无理由退货以避免“扯皮”成本、店员身兼数职。 　　一个让人印象深刻的极端的例子是，ALDI奥乐齐甚至会修改挡风玻璃的倾斜角度，以减少风阻降低送货车的油耗。 　　为了把物美价廉的原则发挥极致，ALDI奥乐齐努力简单、朴素，舍去一切“可有可无的东西”，甚至为了保证最优质量，最低价格，对减少股东分红也“不皱眉头”。 　　这种简单的原则、不折不扣的方法以及在细节的苛求，淬炼出ALDI奥乐齐强大的能力，并赢得巨大竞争优势，也使得它在很长一段时间，在欧美国家市场，以“穷人”的廉价超市模式闻名，受到包括穷人和富人所有人的欢迎。 　　“我看遍了奥乐齐全球的店，欧洲和美洲是同一个模式，但澳洲、英国已不再低端。”曾探访过全球多个ALDI奥乐齐门店的上海连锁经营研究所所长顾国建注意到，“奥乐齐在上海的20多家店，感觉把奥乐齐翻盘了，不做低端了，完全是一个社区生活食堂的概念”。 　　对于这个“转弯”，在2021年11月的一次行业会议上，奥乐齐中国区主席陈有钢解释说，奥乐齐的特点是因地制宜，低端不是奥乐齐的唯一标签。 　　ALDI奥乐齐进入中国2年多，线下门店还在努力进化，从最初一个稍显精致，有舶来气质的外资食品社区超市，进化到一个有丰富本地价廉物美商品、加大鲜食售卖区域，充满餐食香气、热气腾腾的社区超市。 　　在今年下半年开业的浦东金扬店，一进门，就会看到墙上大面积上海弄堂风的画面，暖黄色灯光打在陈列有序的货架，即明亮时尚，又社区化、本地感十足。 　　大约500㎡的门店，紧凑有序。在休闲零食、中外美酒、生鲜食品之外，明显加大了热食区，将烘焙区、咖啡吧台合并，成为一个热气腾腾的鲜食厨房。加工区烘焙好的各式面包和烤鸡、烤肠等食物直接在加工区推入前面的货架。 　　值得一提的是，以人工精简闻名的ALDI奥乐齐，在上海门店还配备了专门的用户体验专家CEE（Customer Experience Expertise），主要负责向顾客介绍产品特点、推荐最佳搭配等，也会负责会员招新、拉升顾客忠诚度等。 　　这种专门的投入，是为了让逛店的人感受与线上不同的，实体店的贴身人工服务。 　　“奥家厨房，社区食堂”——这是ALDI奥乐齐中国，为“锁定”年轻人和中产消费者，设定的“社区食堂”定位，以及想要做的顾客心智与市场卡位。 　　“之所以提出社区食堂概念，把它提到比较高的高度，核心是中国市场由于外卖的发展，出现了餐饮零售化和零售餐饮化不可逆转的趋势”。 　　陈有钢表示，在中国，餐饮可以在店里吃，又可以拿回家吃，已是“餐饮零售化”了，“零售如果不积极思考餐饮化路径的话，未来空间会越来越小”。 　　而“社区最大的一个潜在需求就是怎么解决简单吃饭，同时又要吃好饭的问题”，在陈有钢看来，做热气腾腾的“社区食堂”，是满足消费者生活方式需求变化的关键所在。 　　在商业发达的上海，超市和便利店无处不在，消费者为什么还要到ALDI奥乐齐来？ 　　陈有钢认为，“能体验到色香味，看到超市热柜里蒸汽的颜色、闻到味道，能引起购买的冲动，本身对消费者来说也是一种享受”。 　　为了“密接”消费者，ALDI奥乐齐上海门店几乎都位于上海的中高端社区周边，以便让消费者在上下班的途中可以方便购买到即食食品、即烹食品和生鲜蔬菜等。 　　“我们是社区店，不是一个目的性购物店”，因此，对于这种比便利店大一点，比传统商超小一点的中间业态，“社区食堂”是一个非常重要的元素。奥乐齐现在要做的是，打造一个有温度的零售场，营造更好的社区店现场氛围，这样才能将更多消费者重新吸引到线下来。 　　在陈有钢看来，一方面从消费者需求来说，社区食堂存在空白需求点；另一方面，奥乐齐能够通过有效的工业化、标准化做社区食堂，存在商业机会。

中国变形三：线上化的中国障碍赛

《价值》一书中提到，当年为了拜访ALDI奥乐齐创始人，高瓴资本创始人张磊先后去了德国四次，其中一次蹲守了两个星期，最终获得了和创始人面谈取经的机会。让他印象深刻的是，ALDI奥乐齐几乎所有的商品都是自有品牌，且库存保有单位很少。 　　张磊提到的，正是ALDI奥乐齐最核心的两大基因：精选SKU和自有品牌。 　　ALDI奥乐齐几乎90%以上商品是自有品牌，它认为顾客希望购买的是“裸体”产品，即产品本身，而不附加品牌溢价等其他任何费用。 　　所以，奥乐齐在全球范围内寻找生产商，按照一流品质标准贴牌生产，进价先天就低于其他零售商，从而，将质量和售价这两个元素平衡起来。 　　主动建立品类限制，以有限的SKU创造无限价值。从早期的300个SKU到现在也不过大约1800个，每个品类的可选择性少但是品类齐全。虽然品类范围有着铁一般的原则，但ALDI奥乐齐会对这些生活必须品和“基本款”进行调整和更新。 　　《大道至简：德国零售巨头ALDI管理法》一书曾测算过，奥乐齐单个SKU年销售额是沃尔玛的12倍以上，规模化带来的成本优势可见一斑。 　　自从进入中国市场，ALDI奥乐齐不断提升和做强即食等自有商品，强化差异化和更强的吸客能力，整体看，2年多发展，整个门店商品本地化越来越强，多了更多本地包装蔬菜、气调肉类和水果。 　　此外，在线上，围绕每个门店，ALDI奥乐齐从第一家店开始就建立了小程序商城，近年流行的社群也基于门店运营，增加线上运营消费者的新触点。

据说，ALDI奥乐齐上海目前线上到家订单比重已达到30%。

到家业务是增量市场，但行业里存在一个“40%生死线”的论断。如果零售线上占比超过40%，就意味着边际成本上升，对盈利反而是个挑战。 　　“目前线上肯定不盈利，对我们来说，不希望达到30%”，陈有钢表示。 　　但他也指出，一个现实的问题是，现在年轻一代越来越往线上走，即便奥乐齐想减线上，消费者不会往线下走。所以，吸引消费者到线下来，是ALDI奥乐齐努力的方向。 　　此外，看起来比餐饮更低价格，比回家做饭更轻松的体验，“社区食堂”似乎有良好的成长性。但，一个显而易见的事实是，如今，3R食品（Ready to cook, Ready to heat, Ready to eat）是当下中国生鲜零售线上线下纷纷发力的热点和趋势，必然竞争激烈。 　　有趣的是，相比ALDI奥乐齐在中国的定位往上走。在其进入中国市场前，2016年，一家名为比宜德超市在上海开业，基本全盘复制ALDI奥乐齐在德国硬折扣社区连锁店零售商的模样。据说“比宜德”，就是上海话“便宜的”谐音。 　　大众点评显示，比宜德仅在上海就有100多家门店。今年9月，比宜德完成数亿元成长期融资，由私募股权基金Argan Capital独家投资，用于扩张线下门店。

选择和取舍，决定了不同的努力方向。

对于ALDI奥乐齐，新定位、新市场是一种尝试和摸索，如何最大限度发挥积累百年的核心优势，为母公司做出区域升级样本，分享属于中国市场的红利，是ALDI奥乐齐在中国市场还需花大力气去摸索的事情。 　　当然，ALDI奥乐齐在中国市场探索本身，如何做自有品牌，如何精简品类，定位社区商超的思考和做法，也给身处转型泥淖的中国商超同行们，提供了一些“老司机”的参考。 　　除了Costco好市多、山姆会员商店，市场上有“硬功夫”的外资商超，ALDI奥乐齐其实非常值得业内围观。