教练技术自引入国内以来，就一直备受关注，但实际应用效果却参差不齐，原因可能有这样几类：

动力不足： 不少管理者习惯于指令型或领跑型的领导风格，一时难以接受其他风格，更不会主动使用。

环境不适应： 很多企业在导入教练技术时，仍然以职业教练技术体系为主，难以适应当前的应用环境。

工具难度大： 职业教练的工具体系细致庞大，管理者没有足够的时间与精力学习；并且工具灵活应用的难度较大，难以深入掌握。

场景不够聚焦 ：学完之后，管理者无法分辨哪些场景下应用教练方式更高效，因此需要典型场景作为抓手，培养做教练的习惯。

教练技术是一项通过改善被教练者心智模式来发挥其潜能和提升效率的人才发展技术。教练通过一系列有方向性、有策略的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，为反映学员的心态提供一面镜子，使学员洞悉自己、理清自己的状态和情绪，并就其表现给予直接的回应，令学员及时调整心态、清晰目标，以最佳状态创造成果，是被教练者有效达到目标。教练技术的特点在于它是真正以人为本，让被教练者看到自己在一个系统中的作用，看到自己的影响力，同时也看到问题与自己的关联。

教练的提法最早由英文Coach翻译过来，Coach在英文里是马车的意思，马车不能告诉当事人去哪里，但当事人(被教练者)可以告诉马车你要去哪里，马车可以协助你到那里。 也就是说，教练不会告诉你去哪里，教练的角色是承诺于被教练者的承诺。教练是个工具。

20世纪70年代，一位美国网球教练添·高维（W.Timothy Galway）发现， 当运动员按照教练的建议去做，他们的表现反而没有什么提升，当他没有强调运动员的错误、没有提供建议，而只问一些开放性的问题时，运动员的表现很快便有明显的改善。

运动员的内心有这样的竞赛：潜意识里想做优良表现的部份，与另外一个紧张、怀疑自己、责怪自己和注意力分散的部分在竞赛。后面的部分使到运动员无法做到优良表现，即使他拥有做得到的能力。

添·高维的理论引起了AT&T公司的兴趣，AT&T公司要求添·高维为公司的市场销售人员上一堂网球课。随后与他一起探讨如何改变企业文化。AT&T公司副总裁说：“我们如果再不改变，不能打破竞争对手的垄断的话，我们将在通信行业里无法生存！”面对这样大的一个课题，添·高维坦诚的表示自己对企业内部管理一无所知，但他答应可以把销售人员当作运动员来看，可以把公司的客户当作网球来对待。结果，奇迹出现了，课堂结束后，他发现经理们的笔记本上找不到和网球有关的字眼，反倒写满了密密麻麻的企业管理的内容。原来，AT&T的管理者们已经将运动场上的教练方式转移到企业管理上来。

于是，一种崭新的管理技术——企业教练诞生了！教练技术随着被AT&T、IBM、通用电器、苹果电脑、可口可乐、南加州大学、福特、日本丰田等巨型企业的导入，而迅速风行欧美，添·高威声誉日隆，被企业界访问期间誉为企业教练的先驱。

常见的教练工具

GROW模型

GROW有四个步骤构成， 首先是G，Goal，即目标，教练通过一系列启发式的问题帮助被辅导者找到自己真正期望的目标；然后进入R，Reality，即事实，围绕目标搜索相关事实，有困难，有资源，这个过程需要教练帮助被教练者拓展思路，找到超出自己目前所能看到的内容和维度，发现更多的可能性，从而走向第三步；第三步，O，Option，即方案的选择，由于被教练者看到了更大的现实可能性，从而开启思路探索到更多的方案选择，从而找到最佳的比较方；最后进行总结，在实际的教练辅导过程中，教练将采取更多方法激发被教练者充满热情地去行动，并予以支持和检查，再次进行阶段性的辅导，直到达到教练的目的。

教练关注激励和启发被教练者探索到符合自己的价值观、理念和行动方案，所以提恰当的问题贯彻整个教练过程。

教练之所以被日益重视，是因为在教练技术的标准流程的基础上，它针对被教练对象因地制宜的辅导方法和技术。教练关注被教练对象的内心价值取向，结合现实工作和生活，启发被辅导者找到自己愿意为之努力的方法，并支持和鼓励被教练者去实践在教练过程中形成的行动方案。更重要的是，教练是一个分阶段的循序渐进的过程，有了过程的支持、鼓励和责任承担，行为才可能逐步发生变化。 返回搜狐，查看更多