中国便利店行业未来赢家的六大能力 | 罗兰贝格管理咨询

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随着我国经济发展水平的提升，居民消费能力的升级以及人口结构的变迁，“便利”需求不断被催生，便利店行业开始持续稳健的增长。虽然中国便利店市场增长势头良好，但与日本等外资便利店相比，内资便利店在产品结构、门店布局与渠道拓展、盈利能力等方面仍有较大的提升空间。在政策的扶持和资本的助推下，便利店成为零售市场中一个重要增长点，传统零售商和电商企业也纷纷发力便利店行业。在这一背景下，中国便利店企业应积极借鉴国外便利店的成功经验，在终端模式、商品组合、业务延伸、数字化、供应链及业务拓展等方面发力，适应消费者需求的变化，提高企业盈利能力。

中国便利店发展现状

便利店业态在疲软的零售行业中表现亮眼，中国便利店保持良好发展势头

近年来，消费升级、人口结构变迁等因素不断催生消费者对“便利”的需求，便利店业态在疲软发展的整体零售行业中表现亮眼。自2012年以来，便利店销售额保持着10%以上的年增长率，远远领先于疲软的超市及百货业态。其背后驱动因素可以概括为三个方面：第一，居民收入水平的提升淡化了价格敏感度，提升了居民对于品质和便利的需求；第二，90 后消费群体崛起，二胎政策全面放开，年轻群体的生活节奏进一步加快；第三，人口老龄化等趋势催生了“宅、懒、馋、急、忙、老”等需求，便利店贴近消费者，顺应消费新趋势，前景广阔。

内资外资便利店在区域布局、渠道模式和产品组合方面存在明显差异，内资便利店盈利能力有较大提升空间

目前，中国便利店企业（除石油系企业）多为区域集中型，尚未形成具有全国影响力的品牌。广东的强势品牌美宜佳、天福，门店数量占比分别为19.5%、7.3%，占据前2名。四川的红旗、上海的全家也以超过5%的门店份额，位居市场前5名之列。从主要市场指标来看，便利店行业不仅整体销售收入在高速增长，门店数量和单店日均销售收入也保持着良好的增长势头，销售收入和总体门店数量近三年保持两位数的增长，便利店日均销售收入也4-5%的增长。

从便利店城市布局而言，一、二线城市发展优于三四线城市，南方发展优于北方。基于中国连锁经营协会发布的主要城市便利店发展指数，考虑到各城市便利店饱和度、增长率、政策支持及24小时营业比例等关键因素，深圳市、厦门市、长沙市的便利店发展水平位居前三位，领先全国。相较外资便利店品牌，内资便利店企业主要存在四大特点。

在区域布局方面，外资便利店遍布一线城市，而内资便利店主要着眼于特定区域，呈集中分布的态势。造成这一差异的主要原因是内外资便利店的品牌定位和目标客户群不同。外资便利店依靠先进的经营方式和独特的品牌营销方式，在中高端消费者心目中构建品牌形象。比如，24 小时营业的7- Eleven，早已成为上班族白领日夜相见的聚点。同时，外资便利店的主要客户是白领阶层，对商圈的要求更高。因此，外资便利店主要布局一、二线城市。而内资便利店目标客户是区域大众消费者，因此多在优势区域深耕，主要依靠密集开店战略，打响区域知名度，追求区域性领导地位。例如，东莞起家的美宜佳，其90%的店铺分布于广东；十足便利店则密集分布于浙江等。
内资便利店加盟率低，加盟机制不完善。加盟是未来便利店发展的趋势，特许加盟使企业在借助他人的资金和人力的同时，又受到法律的保护，无疑是一种安全而迅速地扩大知名度、拓展市场的发展战略。但拓展加盟需要先进的管理制度以及高效的信息系统作为支撑，否则管理者经营不善将对品牌造成致命的打击。《2017 中国便利店发展报告》调查了中国40 家便利店企业，中国便利店加盟比例为50%，而日资便利店7-Eleven、全家、罗森等加盟比例都超过90%，且样本企业中30%未开放加盟。虽然目前外资和内资便利店都开放加盟，但是前者对于加盟的要求更严格，也会将自身成熟的经营模式完全移植到各加盟店中，加盟店系统供货渠道统一，物流冷链保障强大，标准化程度更高，对食品安全的要求也更高；而后者的管理则更松散，店主经营的自由度很高，店与店外观看似一样，但是走进去看到的产品陈列可能完全不同，这样的便利店更像是传统杂货店的升级，在标准化方面还有很大提升空间。
在产品品类方面，内资便利店生鲜食品和自有品牌占比相对较低。中国样本企业中接近一半（45%）的便利店生鲜及半加工食品的销售额占比小于10%。中国便利店生鲜及半加工食品销售额占比平均值为15%，远低于日本30-40%的比例。例如，2017 财年日本7-Eleven 快餐占销售额比例为30%，罗森该比例为25%。另外，内资便利店的自有品牌SKU数也与外资存在明显差异。拥有自有品牌的中国便利店数量占85%，但是大多数便利店（63%）自有品牌占比仅为0-10%。整体来看，中国便利店自有品牌SKU平均占比为8%，而日本则高达40-50%。自有品牌可以打造个性化的鲜食标签，实现差异化竞争，提高便利店利润。例如，在2007 年5 月，7-Eleven 推出差异化的自有品牌Seven Premium，该新品牌有三个显著特征：质量与全国品牌相当或者更好，价格更低，毛利更高。2017 财年，Seven Premium 销售额为11,500 亿日元，产品种类多达3,650种。再比如，主要布局于上海的全家，提供多种饭团和便当，成为白领的第二食堂。而罗森的特色是其自制甜品，如自制冰淇淋、烘焙面包、蛋糕等。
内资便利店盈利能力有较大提升空间。从关键性盈利指标来看，内资便利店均落后于外资便利店，亟待转型。例如，内资便利店的平均日销售额为4,727元，不足日本7-Eleven的1/9，仅为罗森日均销售额的1/7。在盈利水平方面也存在显著差距，国内强势品牌红旗便利店，其毛利率和净利率也显著低于日本7-Eleven。因此，提高盈利能力是中国便利店面临的重要挑战。

日本便利店成功要素分析

 日本便利店目前已经进入加速整合期，企业推出多元化服务，进军国际市场

日本便利店从1969年发展至今，经历了“萌芽期-高速成长-加速整合期”三个阶段。

20世纪70年代初，超市业态的迅猛发展对一般批发商和中小零售商带来较大冲击。在这一背景下，日本自由连锁协会和日本能率协会举办了有关便利店经营知识的讲座，日本中小企业厅制定了《便利店手册》，为便利店概念的普及和经营技术的发展奠定了基础。这一阶段诞生了日本最早的便利店，主要由酒类、食品类批发商开设，以自由连锁为主要经营形式。
20世纪80年代中期以后，日本经济增速放缓，消费疲软，多家地方中小连锁零售店破产。《大店法》的颁布为便利店的发展创造了有利条件。这一时期便利店由自由连锁转变为以特许加盟为主要经营形式。1982-1991年期间，日本个人零售店铺总数从102.7万家下降到68.2万家，中小零售商逐渐被便利店取代。
泡沫经济破灭后，日本经济增长几乎停滞，直到2010年才恢复增长，开始缓慢复苏。在此期间，便利店始终保持正增长，2008年超过百货成为日本第二大零售业态。在日本零售店铺总数逐年减少的同时，便利店数量实现了稳步增长，排名前三的7-11、罗森和Family Mart总店铺数超过15000家，寡头垄断格局越来越明显。

 产品结构、规模效应和加盟模式是日本便利店成功的三大奥秘

日系便利店有三大成功奥秘：一是产品结构方面，通过高毛利的快餐鲜食和自有品牌提升盈利能力；二是行业规模效应明显，通过区域密集扩店和共同配送提高运营效率；三是主要采用加盟方式进行扩张，这是实现盈利和标准化扩张的关键。

从产品结构来看，即食食品和新鲜食品毛利率明显高于其他商品，而日系便利店快餐销售占比近40%。同时，日系便利店自有品牌矩阵丰富，新品研发能力卓越。以7-Eleven为例，7-Eleven先后开设了多个不同定位的自有品牌，如优质但价格较高的“7-Gold”、高性价比的“7-Premium”、强调“原汁原味”的“Daily Fresh Food”和以日常用品为主的“Seven Lifestyle”品牌。其中，“7-Premium”自2007年推出后，在随后9年间销售额增长了近5倍，2016年销售收入超过1万亿日元，截至目前已成为日本规模最大的零售商自有品牌。此外，7-Eleven还创造性地与供应商成立策略联盟，有效建设了高效的自有产品开发体系。每年7-Eleven门店中约有70%的产品会进行更新，平均每周会推出100个新产品。强大的新品研发能力形成了差异化的竞争优势，有效提高了客户黏性。
从规模性来看，日本便利店行业规模效应明显，区域密集的扩店策略有效地提高了运营效率。以7-Eleven为例，其在创立之初便贯彻了“区域密集扩店策略”，以创造规模效应。第一家7-Eleven门店在东京江东区取得成功后，创始人坚持“不准踏出江东区半步”的策略，在江东区内构建了密集的门店网络。区域密集的门店网络，一方面有利于消费者建立品牌认知，减少总部在区域的广告投入，另一方面可以分摊总部在不同区域构建物流中心的成本，同时缩短配送车辆的移动距离，有利于门店之间进行快速调货。根据绪方知行、田口香世的调查数据，区域密集扩店策略使得7-Eleven门店的缺货率接近于0，商品到货时间误差小于30分钟。而区域密集型布局则有利于便利店优化商品配送机制，满足新鲜食品对物流配送的高要求。便利店的储藏面积有限，且快餐新鲜食品的保质期短，无法事先安排大量库存，为适应这些特点，日本的三大连锁便利店均采用“多温带+小量多次共同配送”的模式：生产商直接供货到不同区域的配送中心，对配送频率相同的商品，使用配置多温带的同一运货车从配送中心运送到门店。这一配送模式可以在减少供货负担和库存压力的同时，为门店提供密集商品配送服务，保证新鲜食品的质量。
从渠道模式来看，日本便利店普遍开放加盟，有效提高了便利店盈利能力。从日本主要便利店的成本结构来看，人工费用和租金是便利店最主要的成本支出。在加盟模式下，门店的人工成本、租金等费用均由加盟商承担，公司总部只负责为其提供日常运营，商品供应和配送，以及广告推广与信息系统的支持。同时，公司总部还会向加盟商收取固定的加盟费和一定比例的佣金（通常为毛利的30%或以上）。因此，便利店企业能够以较低的成本和资本支出实现大规模标准化扩张，从而实现规模效应，获取较强的盈利能力。以全家便利店为例，全家在日本设立第一家门店的17年后，才开放加盟，但在开放加盟后第4年就已实现盈亏平衡。就中国市场而言，全家2004年开始进入中国，2014年起大力发展加盟门店，将加盟店的比例从前一年的43%提升至63%，同年即实现盈利。由此可见，开放加盟是日系便利店扭亏为盈的重要路径。

未来发展趋势

 未来中国便利店应从终端模式、商品组合、业务延伸、数字化、供应链及业务拓展方面着手，不断满足日益分化的消费者需求

展望未来，零售行业外部市场环境正在经历变迁。中国消费人群与需求结构在加速分化：中产阶级群体日益庞大，消费者追求品质消费，同时愿为“便利”支付溢价；人口结构与健康意识变迁，老龄化社会凸显，“便利”意识逐步提升；千禧一代成为新的消费主力，消费者需求多元化发展，不断创造新细分。为适应这一变化，各类竞争对手各出奇招，不断提高消费者期望：外资便利店通过区域加盟与合作的方式，加速扩张；大卖场零售商进行业态拓展，进入或发力便利店行业；电商企业进入线下零售，重点拓展便利店业态。

 对于便利店企业如何把握市场趋势，成为未来赢家的六大核心能力

终端模式贴近目标客群的生活方式，开发细分商品、店群或子业态
积极推出自由品牌商品及鲜食/半成品，建立商品组合差异优势
整合复合业态和增值业务，提供一站式体验，进行业务延伸
积极发展数字化，通过自建与合作方式提高新技术应用能力，打造全渠道模式
优化产品供应链，不断提高供应链精益性
建立合理的加盟模式，提高拓展效率