第四节　组织的人员配备

组织结构的设计为系统的运行提供了基本的框架，而要使组织系统运作起来，还要依靠人的力量，人是组织目标得以实现的直接推动力。特别是在知识经济时代，人们越来越认识到人力资源对组织生存发展的重要作用，认识到人力资源的运用与开发已经成为组织发挥管理效能的关键之所在，因而更为重视人员配备和人力资源的管理。人员配备的主要任务是为组织结构中的所有职位配备合适的人员。

【小阅读】

三年以前，某计算机公司招聘录用两名计算机专业刚刚毕业的大学生张×和李×。公司人事经理决定让他们从事市场营销工作。虽然两个人都愿意从事该项工作，但张×个性外向、热情、开朗，善于交际且主动；而李×则与之相反。一年后，张×完全适应了销售工作，且成绩出色，被提升为部门副经理；而李×表现一般，仅能完成上级交给的任务。过了一段时间后，李×找人事主管谈话，说他准备辞职，对营销工作早已不感兴趣。人事主管经私下了解，得知李×有极强的创新精神，高中时就获得过科技发明奖。人事主管和公司总经理找李×做了一番长谈后，将李×调到公司研究开发部工作。李×到新的工作部门不到一年，两项发明就为公司创造利润二十多万元。

一、人员配备的概念

人员配备就是给组织结构配置一定数量和质量的人员。具体而言，就是指在确定组织结构和职位后，依照组织和岗位的需求，选择、配备适当人员的工作过程，其中包括管理人员的配备和非管理人员的配备。

二、人员配备的原则

(一)目标核心原则

组织经营管理者的作用，在于集合员工的脑力和体力，调配组织的资源，达到组织的目标。员工配备的目标原则，表现在：一、根据组织内外的客观实际，提出反映组织发展的管理目标；二、组织员工配备的一切活动，包括统合组织的人力和物力，实现所提出的管理目标，产生最大的效益，推动组织向前发展，最终使目标得以实现。

(二)整体效应原则

一个结构合理的组织，其每个成员的个体作用必定会得到充分发挥，整体效应处于良好状态。用人才数学模式表示就是1+1＞2。一个员工群体结构所具有的“整体力量”，不是每个成员单个力量之和，而是员工群体每个成员的能力系数和配合系数的乘积。这是受多种因素影响，涉及面很广的一个问题。过去，人事主管在配备员工时，比较注意每个员工个体的素质，很少考虑整体结构是否合理。因而有的群体，就其每个成员来说，素质都较好，但组合在一起却运转不灵，连个人的作用也难以发挥，成了“内耗型”的部门，其功能用公式表示就是1+1＜2。

(三)功能的互补原则

企业的员工群体是一个多系列、多层次、多要素的动态综合体，只有按人才结合、功能互补的原则配备企业员工，才能使员工群体的结构合理，形成内聚力大、摩擦力小、向心力大、离心力小、合力大、分力小的战斗集体，产生较好的整体功能。群体结构的功能互补，一般包括下列几个方面：

1.梯形的年龄结构

生理学和心理学的研究表明，人在30岁以前各方面生理机能运行最佳，体力充沛，记忆力强，善于接受新事物，是知识成长和积累的阶段；30～50岁，年富力强，思维活跃，分析能力和判断能力最强，适合于搞组织领导工作；50岁以后，经验最丰富，但体力和记忆力衰退，不善于接受新事物，为决策顾问期。不同年龄段的干部有不同的长处，在群体中能起到不同的作用，三者又都有短处，如果由同一年龄段的干部组成班子，则会出现同步老化或同步经验太少的现象。因此年龄上形成梯形结构，有利于取长补短，开创新局面。

2.合理的专业知识结构

企业员工群体应实行不同文化程度和不同专业知识的员工的合理搭配。由于现代社会生产具有复杂性、多变性、竞争性和整体性，企业员工群体必须具有丰富的经验和广博的知识。除了成员们要具有懂得管理的基本知识和技能这些共性外，还应把具有某方面专业知识的人才结合在一起，使企业文化工作、组织管理、经营供销、工程技术、财务、后勤服务等达到管理集体专业化，管理集体所管理的各个领域中，都有懂得专业知识和业务的成员，形成知识互相补充的立体结构。

3.多样的职能结构

企业的员工群体应由不同类型职能的员工协调组合。人们的职能类型、水平差别很大。就管理人员而言，有的富于远见卓识，善于分析综合，有决断能力，是思维型干部；有的足智多谋，沉着冷静，是参谋型干部；有的善于做组织管理，协调各方关系，是组织管理型干部；有的乐于脚踏实地，埋头苦干，是实际型干部。如果都由同一职能类型的人组成管理群体，即使个体很优秀，也不能发挥好的整体功能。

(四)人与工作动态平衡的原则

组织是随着环境的变化而不断发展变化的，工作中的人的能力和知识是在不断提高和丰富的，同时，组织对其成员的素质的认识也是不断完善的。因此，人与事的配合需要进行不断地调整，使能力强的人有机会从事更高层次的工作，能力一般的人从事力所能及的工作，使组织中的每一个人都能得到最合理的使用，实现人与工作的动态平衡。

三、人员配备的主要内容

(一)人员招聘

1.人员招聘的概念

人员招聘就是当组织出现人员需求后，采用一定的方法吸引或寻找具备任职资格和条件的求职者，并采用有效的方法从中选出合适的人选予以聘用的过程。人员招聘是影响人员质量的关键环节。因此，这项工作对组织管理活动来说是十分重要的。

2.人员招聘的方法

(1)内部招聘法。内部招聘就是当组织出现职务空缺后，从组织内部选择合适的人选来填补这个位置的过程。内部招聘的优点在于组织对员工比较了解，员工也熟悉组织的操作流程和组织文化。另外，还可以通过内部招聘来鼓舞员工的士气。但这也存在一些不足，比如容易出现“近亲繁殖”现象；选拔范围太小，难以招聘到合适人选。内部招聘来源主要有：内部提升、工作调换、工作轮换和人员重聘等。

(2)外部招聘法。外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。外部招聘的优点在于能为组织带来新鲜血液，激发改革与创新。但也存在不足，比如容易挫伤内部员工的积极性；外聘者对组织不够熟悉，需要适应一段时间才能有效地工作等。外部招聘的来源主要有：广告媒介、员工推荐、校园招聘、中介机构、猎头公司和网络招聘等。

【阅读材料】

SONY公司的内部招聘制度

有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识，并保持与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

3.人员招聘的程序

(1)招聘需求分析。招聘工作是从招聘需求的提出和确定开始的。由于实际工作的需要和业务的变化会导致人员需求的变化，对于需求的不断变化，往往需要用人部门和人力资源部门根据对实际情况的分析做出决定。

(2)发布招聘信息。招聘需求确定后，就应迅速发布招聘信息。信息发布要做到及时、面广和分层次。信息发布的渠道有报纸、杂志、电视台、网络和新闻发布会等。除此之外，还可利用非正式渠道传播的方式，即有关部门或人员用口头的、非正式的方式发布招聘信息。

(3)测试与筛选。筛选过程就是根据既定的标准对申请人进行评价和选择，它是招聘过程中的重要阶段。主要从以下几个方面进行筛选：个人申请表审查、笔试、面试与情境模拟，以及对应聘对象的评估。

(4)录用。经过多番测试以后，招聘工作进入决定性阶段。这一阶段的主要任务就是通过对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一位应试者的素质、能力及特点，根据预先确定的人员录用标准与录用计划进行录用决策。

(5)招聘评估。在进行完招募、选拔和录用工作后，就需要对整个招聘活动以及每项工作进行评估，以对所做工作的完成情况进行总结，并不断地改进和提高。

(二)人员培训

招聘新的员工后，要对新员工进行岗前培训，同时对老员工要进行及时的充电和提高。因此，组织对员工不仅必须依照严格的素质要求和最佳结构模式加以选拔和组合，而且需要系统地进行培养和训练，以便不断提高管理人员的素质，使他们具有较高的科学文化水平和管理科学知识，具有较强的管理能力，以适应现代管理的需要。

1.人员培训的目标

(1)改善组织绩效。组织的绩效是以个人绩效为前提和基础的，有效的人员培训能帮助员工提高他们的知识、技能，改变他们的态度，增进他们对组织战略、经营目标、规章制度及工作标准的理解，从而有助于改善他们的工作业绩，改善组织的绩效。

(2)增进组织的竞争优势。构筑自己的竞争优势是任何组织在激烈的竞争中谋求生存和发展的关键所在。随着知识经济的到来，组织面临的环境日益复杂，组织不进则退。通过培训可以使员工掌握新的知识，同时还可以营造一种良好的学习氛围，这些都有助于增强组织的竞争优势。

(3)提高员工的满足感。对员工进行培训，可以使他们感受到组织对自己的关心和重视，这是满足感的一个重要方面。另外，对员工进行培训，可以提高他们的知识水平和技能，而随着知识水平和技能的提高，员工业绩能得到迅速提升，这也有助于提高他们的成就感。

(4)培育组织文化。良好的组织文化对员工有强大的凝聚力，这些对组织来说有着非常重要的意义，因此很多组织在重视规章制度建设的同时也越来越重视组织文化的建立。组织文化要得到全体员工的认可，需要不断地向员工进行宣传教育，而培训就是非常有效的一种手段。

2.培训的方法

培训的方法按照不同的标准可以划分为不同的类别，这里只从培训的实施方式来划分，可以分为在职培训和脱产培训。

(1)在职培训。在职培训就是员工不离开自己的工作岗位，在实际工作岗位和工作场地进行的培训。这种培训的优点在于：培训的实用性比较好，培训的环境就是实际工作环境；员工能够立即将培训的内容运用到实际中去；培训的费用比较低，不用专门购买设备。但它也存在诸多不足，比如培训过程容易受到外界因素的干扰，造成培训的间断；会影响到正常的工作，可能导致工作效率降低等。其方法主要有：学徒培训、辅导培训和工作轮换。

(2)脱产培训。脱产培训就是员工离开自己的工作岗位专门参加的培训，这种培训的优缺点恰好与在职培训相反。脱产培训的方式有多种：授课法、讨论法、案例分析法、角色扮演法、工作模拟法和网络培训法。

3.人员绩效考评

人员绩效考评就是员工业绩的考核，具体而言，就是对照工作岗位说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现以及工作态度等方面进行评价的过程。绩效考评的作用在于，一方面能让员工了解自己是否能胜任岗位工作，另一方面为员工培训工作的开展和薪酬设计提供依据。

(1)人员考评的内容。组织的绩效考评主要有以下四个内容，即德、能、勤、绩。

德，主要指员工的思想道德。不同时代、不同职业，德的标准会有所不同，但一般的标准是坚持集体主义价值观，富有使命感、责任心和进取精神，遵守职业道德、遵纪守法。

能，主要指员工工作中表现出来的能力。不同工作岗位对工作能力有不同的要求，应结合任职者的实际工作岗位进行评定。能力的表现往往是抽象的，在考评中有很大难度，必须将其具体化和行为化。

勤，主要指员工的工作积极性。员工的工作积极性具体反映在衡量完成目标和计划时所做的努力和成绩，即工作中所做贡献的大小。在评价时，应尽可能把员工的个人努力和部门成绩区别开来。

绩，主要指员工的工作结果和工作成绩。它包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益。对不同的职位，考核的侧重点应有所不同，但效益应处于中心地位。

(2)人员考评的程序

①确定考评目标。在不同的工作岗位上，员工所表现出的能力和成绩是不同的，而一种绩效评价制度不能适用于所有的评估目标。在考评员工时，首先要有针对性地选择并确定特定的绩效评估目标，然后根据不同岗位的工作性质，设计和选择合理的考评目标及制度。

②选择考评主体。考评工作往往被视做人力资源管理部门的任务。但实际上，人力资源管理部门的主要职责是组织考评工作，真正的考评工作是由被考评者、上级和与被考评人有联系的单位一起参加完成的。

③评定业绩。在确定了考评目标和考评主体后，就应当通过绩效评价系统，根据特定的评估目标内容，对员工进行正确的考评。考评应当客观、公正、公平。在综合考评表得分的基础上，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行分析。

④反馈考评结果。考评结果应及时反馈给有关当事人。反馈的形式可以是上级管理者与被考评对象的直接面谈，也可以用书面形式通知。通过反馈，使当事人了解组织对其能力的评价和贡献的认可，以及组织认为其缺点所在，并提出改进意见，促使其在以后的工作中提高绩效。

◎关键术语

组织　　组织结构　　组织设计　　组织部门化　　直线型组织结构

职能型组织结构　　直线职能型组织结构　　事业部型组织结构

矩阵型组织结构　　网络结构　　管理幅度　　管理层次　　授权

1.组织的类型有哪些？

2.组织设计要遵循哪些原则？

3.组织结构类型有哪些？它们各自的优缺点是什么？

4.什么是管理幅度？管理幅度与管理层次之间的关系是什么？

5.授权要遵循哪些基本原则？你认为作为一个管理者应当如何授权？

6.试比较内部招聘与外部招聘的优缺点。

7.人员培训的方法有哪些？

8.人员考评的程序是如何进行的？

◎课后案例

渤海液压公司的组织结构变革

渤海液压公司是渤海机械集团公司的下属公司，以原来的金工二车间为基础成立于1992年8月，王经理就是在公司成立之时走马上任的。1992年之前，金工二车间的组织结构如图4-14所示。

图4-14　渤海液压公司成立以前金工二车间的组织结构

渤海机械集团公司主要为全国各大钢厂、电厂、矿山、码头等单位提供装卸设备、焦炉设备、矿山车辆、轧钢设备等几大类产品。这些产品均为重型机械设备，其吨位大、产值高。比如，电厂用来卸煤的卸车系统，一般由翻车机、推车机、拔车机、摘钩等设备组成，这套设备自重近500吨，设备合同价格800多万元。所以，集团一般是先与用户签订供货合同，然后再根据用户需求及合同规定进行设计、组织生产并负责现场安装和售后服务等一系列问题。为组织设备的设计、生产，集团公司把设备分成三大部分：机械、电气、液压。机械部分主要为钢结构，一般由机械加工等分厂制造；电气为自动控制部分，由电气公司负责设计制造；而液压部分是实现设备自动控制功能的执行机构，由渤海液压公司负责。渤海液压公司负责液压系统的设计、生产、服务等工作。公司的产品就是为重型设备配套的液压系统，以及在设备能力和人员允许的情况下，为厂家生产一些机械设备上的小型备件，同时还开发一些小型液压设备。

渤海液压公司生产的液压系统在机械设备中是技术含量比较高的部分，对系统清洁度要求高(清洁度高可以延长系统的使用寿命，还可以降低系统故障率、减少维修耗费)。如何安排生产以达到系统的清洁度要求一直是公司考虑的问题，它1995年的生产流程如下：

液压配套设备是机械设备的执行机构，一般由泵站、阀站、油缸和马达等执行元件和管件构成。公司根据市场开发部的订货合同，由生产科下达设计任务书；市场开发部负责该项目的人员负责机械、电气部分的协调工作，并负责该项目具体的方案设计和施工详细设计；施工设计结束后需经内部审查、整个设备设计的联合会审，整个审查通过后，图纸转给生产科，由生产科组织生产。生产科的供应人员根据图纸负责外购元件的购买，如油缸、液压阀等元件。生产科把一套生产图纸转给技术科，技术科进行工艺文件的技术准备工作；然后，再由生产科组织备料、下料等工作，加工车间根据工艺路线开始加工，加工完的零件入半成品库；最后，装配车间根据图纸及工艺文件到标准件库、半成品库领件，加上由装配部门自己制作的零部件，进行清洗、组装、配管、管路磷化、装配及试车等一系列工作，经检查调试通过后设备表面喷漆、包装待发运(包装工作由集团公司下属的包装公司总负责)。

1995年，渤海液压公司的年产值达到2500万元，拥有职工129人，年税后净利润为210万元，上交集团公司利润100万元。

在1995年以前的这段时间里，其组织结构形式如图4-15所示。

经理除了对公司的整体生产经营负责外，还主管财务工作，负责营运资金的安排和调度。经理以下设生产、销售、技术三个副经理，其中以生产副经理的担子最重。在公司从成立到1995年3月以前的这段时期里，由于国家正在深化经济体制改革，经济迅速发展，各大钢厂、电厂等一些大项目上马，使得重机行业一时呈现出一派欣欣向荣的景象，渤海液压公司也不例外，每年生产满负荷，公司产值连年递增，由1992年成立时的800万元，上升到1994年的1500万元，税后利润也由120万元上升到160万元。由于公司业务的快速发展，王经理也就无暇考虑公司内部机构存在的一些问题；出现问题时，由王经理召集各部门负责人召开一个临时会议讨论解决了事，对问题产生的原因一般也不做深层次的研究。

图4-15　渤海液压公司1995年以前的组织结构

综合管理科陈忠科长，主要负责公司的生产计划编排、生产调度安排等。他曾说过这样一段话：“在公司里，生产是重头戏，要一切为生产服务。可是，有时生产中急需一些元件装配试车时，我们往往只能通知供销科派人去购买，等供销科的人买回来入库后再领用，要花很长一段时间，耽误了生产进度，延误了产品的出厂日期。虽然我们做生产计划、安排生产进度，生产这方面我们能控制，但设计科、技术科的进度我们就不好说了，设计图纸的进度、工艺技术文件的准备进度也就只能靠他们自觉控制，在我们着急时只能在每周一次的例会上提一提、催一催罢了。我们的生产进度是按照合同交货期制定的，但计划有时也只能是空头计划，尤其是生产周期短的任务，如何能及时完成，我们心里也没有把握。”

设计科吕科长也常常抱怨：“现在工人的质量意识太差，产品出厂检验也不严格，致使产品到达用户后，需要现场服务的技术人员太多，最多时我们科有八九个人在现场，只剩下四五个人在科里，我们就无法顺利开展设计工作，耽误些时间当然不能责怪我们。况且现场服务又脏又累，科里的人也不太愿意长时间离家出差在外，他们也想坐下来搞好他们自己的设计工作。”

1995年以后，我国的经济发展速度比前几年有所放慢。整个机械行业很不景气，竞争加剧，如何降低成本、开拓市场、加强竞争能力就成了王经理的心头病。而且首要问题就是要解决内部各部门之间的协调问题。王经理对渤海液压公司的组织结构进行了一次手术。调整后的组织结构如图4-16所示。

图4-16　渤海液压公司1995年以后的组织结构

新的组织结构中比较显著的变化就是成立了市场开发部和技术质量科，以及对车间内部工作进行的重新安排。市场开发部和技术质量科两个部门由一个技术销售副经理统一负责，综合管理科更名为生产计划科。原供销科中负责供应的人员并入生产计划科，原供销科中的销售人员并入设计科组成市场开发部。市场开发部对各项目实行项目负责人制度，由一个人负责一个项目的洽谈、设计、采购、现场服务及督促生产进度并监督合同的执行情况。技术质量科由原技术科和检查室人员组成，负责技术准备文件、检验文件的编制和监督执行，以及生产中各工序的质量检查等工作，这样可使公司在质量管理方面的工作向ISO9001质量体系靠拢，以符合集团公司对质量管理体系的要求。

以前抢占外面的市场很不容易，公司大部分订单来自集团内部。现在市场开发部相对于以前供销科和设计科实力大大增强了。原来的销售人员和设计人员相互间的业务都不熟悉。设计人员一般都习惯在办公室里从事设计工作，不太愿意到外面去拉客户做生意。现在的市场开发部共有15人，其中四人具有高级职称、三人具有中级职称，其余具有初级职称；四名具有高级职称的人员中有一人为退休返聘人员，其技术好、经验丰富，在本行业中认识的人比较多。

在新的组织结构下，各车间都能很好地完成自己的任务，各自的生产效率比原来有所提高。但还存在一些不协调的情况：各车间为了完成自己的任务，往往不重视其他部门的特殊要求。对于这种情况，生产计划科陈科长也常常感到无能为力。当装配急需的零件需要加工时，加工车间常常以自己正在赶进度、机床占用等为理由不能及时加工而耽误了装配进度；加工车间有时急需刀具，但辅助车间也常常以缺乏资金为由而推迟购买。每周的具体任务和上周生产中出现的问题一般在每周一的生产例会上提出来讨论，各部门的负责人也可以提出自己的问题，由大家讨论，最后由生产副经理拍板决定问题解决的实施方案。而在平时生产过程中出现的相互之间的问题，一般是很难及时解决的。

对于现在出现的这些问题和意见，王经理都非常关注。目前的局面虽然比较复杂，但王经理依然充满了信心。王经理在进一步思索着：如何进一步完善新的组织结构，在公司内部管理上下功夫，挖掘潜力，增强公司在市场上的竞争能力。

(资料来源：渤海液压公司的组织结构变革.管理人网，http://www.manaren.com/data/1090914492．)

1.你认为1992年以前渤海机械集团公司的组织结构是什么类型？

2.如何解决渤海液压公司的新产品开发问题？

3.你对生产科陈科长面临的问题有什么看法？

4.你能帮助王经理进一步完善该公司的组织结构吗？